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战略是企业经营的乘数

圣商大家族  2017-3-29 15:51

近日,阿里巴巴启动名为“NASA”的新技术战略,动员全球两万多名科学家和工程师投身,引得众人惊呼“原来你是这样的阿里!”。这与6年前的YunOS发布遥相呼应。

一次战略发布会,引得全球顶级科学家趋之若鹜,顺手完成了“假货聚集地”集团形象的大逆转。无论未来NASA计划能否成功,都毫无疑问确保了阿里未来20年,站在技术的制高点上傲视群雄。

战略是企业经营的乘数,其结果是企业价值,表现在产业链条中是行业位势,表现在资本市场是估值涨跌。

以虚驭实,用最小支点,整合最大化的外界资源,开局即是终局,这就是战略的魅力。

快速变化的环境,使企业战略的命题越来越敏感。

过去战略理论的基础是基于产业结构的战略,其中以哈佛学派的S-C-P(产业结构-竞争行为-企业绩效)最具实用性。顾名思义某个行业集中度的高低决定了企业的市场行为方式,而后者又决定了企业市场绩效的好坏。

这种思考框架影响了后续的战略学说,并一直沿用至今。显然,互联网社会的到来,技术的力量铲平了过去的信息鸿沟,并使行业之间的边界越来越模糊。过去的思考框架已经没办法为如今的经济现象提供解释力。

比如,谷歌、苹果、阿里巴巴、腾讯,这样的企业,其战略布局可以做到如此宽广,谷歌作为上市公司,去年做了一次公司股权结构的“大变革”,剥离出母公司,其母公司的名字英文字母叫Alphabet,中文意思是“英文字母表”,代表着Google的业务项目已经涵盖了26个英文字母表,其母公司的最新域名叫:abc.xyz,意味着其事业版图有任何的可能性,真正是“志之所趋,无远弗届”。

再比如,小米短短五年间,从无到有,创造了令人瞩目的成绩,从手机定制系统MIUI出发,一路直上,向手机、电视、路由器、电脑、智能家居一路狂奔,甚至开始卖电池、卖服装,小米的边界在哪里,估计雷军自己也不知道,如今小米在资本市场的估值主体是一家“电商平台”。这也造成了对习惯了传统思维人士的诟病。

还有,共享单车大战,摩拜与OFO相爱相杀的精彩,背后是两家公司不到两年的时间,已经融资60多亿和80多亿,资本的力量快速催熟了两家公司,也快速使得一个产业进入寡头垄断阶段。

还记得,2012年左右,京东正处于风头浪尖,笔者在一个同行聚会上,听到一位行业内颇有名声的师兄义愤填膺地“控诉”:“京东是一个大骗局,企业的使命是为股东创造利润,只亏不赚的企业是对经营规则和社会规律的挑战,不信打赌,5年内这家企业就会被人淡忘”,这个月,京东的年报显示该公司已经盈利,一段“公案”也尘埃落地。

谷歌、小米、摩拜,乃至滴滴、乐视……,一大批企业新物种,以历史上全然不同的姿态狂奔进入人们的视野,仿佛历史已经发生翻天覆地的变化,过去的战略思维、管理理论已经无法解释这批企业物种的进化特征。

所以,笔者在很多场合为企业做解释,战略是环境的乘数,小战略小成就,大战略大成就,很多中小民营企业或创业者的失败,真实原因是缺乏战略洞察,本质上是对趋势的判断和对产业的洞察除了问题,环境发生了改变,战略思维的框架也需要改变。同理,谷歌、小米、滴滴等等的成就,也源于对新环境下的战略预判,加之企业家的前瞻和胆量。

那么,新环境下,中下企业战略如何制定?面临两个命题

一是如何突破旧有的战略思考框架

二是什么是适合中小企业的战略。

过去,企业战略的决策是基于产业机会的研判,这个假设前提是“产业”,从产业价值链出发,照准企业定位,看清前后、左右、上下(五力模型)的竞争环境,通过静态的SWOT分析,通过动态的企业家、经营团队的能力、资源对比,综合之后,得出战略的基本结论,哪些地方不能去,哪些板块要着重布局,整体事业战略、经营战略和职能战略顺次推出。这是过去的战略研判。在相对稳态(或者前移动互联网时代)的竞争环境下,这一战略方法论是有效的,大量的注重战略思考的企业家,也通过经常性地采取这种思考方式,走出了战略迷局,打败竞争对手,摘得了竞争胜利果实。

如今,战略环境发展巨变,首先是战略的假设前提发生了变化。叫“产业边界的消失”——自从互联网诞生以来,它便以横扫千军之势开始猛烈摧毁各个产业的壁垒,所到产业之处可说无不望风披靡。从电信业到广电业再到金融业、零售业……就像德国柏林墙的倒塌一样,在互联网的冲击下,产业之间的边界越来越模糊,产业融合的进度不断加快,从而产业的形态、竞争格局和游戏规则也随之重塑。

产业之间互相融合,导致一个结果,任何企业都无法通过对自身所在单一产业的研判结论,保证得出的战略结论是正确的。因此,我们的产业研究必须要结合互联网这一重大要素的变化。“互联网产业将消失,所有产业都是互联网产业”——这是战略研判的前提,任何企业在战略思考的时候,首先需要解释自身所在产业在未来的“产业互联网世界”中,所处的竞争地位。

其二,企业发展需要“制空”力量,过去的战争是单一维度的对抗,陆军强大,就是军事强大,陆军之王,就是军事之王。但是精确制导技术与航空技术的发展,导致军事力量的强大,往往通过在制空力量和战略性武器的配备,就能够发起一场“非对称战争”,以少胜多成为战争常态。

企业发展亦如是。寻找制空力量,就是发育企业的资本能力,资本运营在如今的竞争环境下,就如同战争中的精确制导武器与空军力量,能够在极大程度上缩小企业竞争的时空局限,提前锁定胜局。所以,摩拜、OFO在资本力量上的激进融资,本质上是在打一场现代化的“非对称战争”。只有这个要素能够解释如今的企业战略行为。

对于中小企业而言,战略制空的主要领域在新三板,新三板与美国纳斯达克相媲美,过去5年,新三板走了纳斯达克20年的历程。新三板的高速成长其实为中小民营企业提供了一个资本运营平台,过去企业是产品经营或服务经营;未来要走向企业经营与资本经营。相应的要对经营战略与资本战略有清晰认知。否则,如同蒙眼走山路,方向迷失。

其三,“跨行业、泛聚焦”

我们看小米、乐视乃至谷歌,这些企业新物种都是在短时间内完成不同产业板块的贯通,这显然有违背“聚焦”、“定位”理论,为什么?

这与技术有关。日本有个学者叫藤本隆宏,他提了一个很有意思的说法,说过去信息不发达,产品=产品,顶多加上一个口碑/品牌;信息时代下,一切产品皆信息,即产品=信息+介质。所以企业不再是企业,企业像过去的媒体公司一样,是信息发布者。消费者是通过产品为载体接受信息。消费者是唯一的,消费的需求是多样化的;围绕消费者的服务的再组织,进行产业布局,是新兴企业的战略共通点。

这就是为什么小米、乐视可以一上来就天马行空跨产业经营,因为是围绕用户群体展开业务,因为各个产业板块之间的底层数据是打通的。

没有成功的企业,只有时代的企业。跨行业、泛聚焦,就像“睡莲效应”一样,一块池塘,第一天,长出一片荷叶,第二天长出两片,第三天长出4片……等到第17天的时候,荷叶仅仅覆盖了池塘1/4的面积,但是到第18天,这个池塘已经覆盖完整个池塘。

所以,基于用户这个“池塘”,跨产业、多面布局的“生态战略”思维,已经被许许多多的新兴企业所采用,而之所以我们还没有觉察到,是因为他们才刚刚长出第一两片“荷叶”。生态打法超越了过去的基于产业链的定位打法,点状甚至线状的战略模式已经如同单兵突进;现在的社会型企业,一启动就是打造生态——“面”战略甚至是立体战略!社会市场经济已经没办法提高分配效率;必须一上来就是全面战争!

所以,你看许多新兴公司的战略,一上来就是几大大板块布局:商学、资本、医疗、科技、传媒、甚至有慈善,板块之间用户底层数据共享、利益流动合和共生,核心理念一以贯之。存在决定意识,现实社会的新兴公司已经走出了大模样,阿里、乐视、滴滴等的发展模式也被许许多多的初创企业和中小民营企业所借鉴,但是对其背后的成功规律即战略共性研究,是空缺的。

经济环境在面临转型,企业经营面临拐点,拐点之时,我们需要保持战略的清醒度,才能走出经营混沌。

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